Début juillet 1994, le week-end de la fête nationale, une Chevrolet Blazer de 1988 quitte Fort Worth, au Texas, et prend la direction du nord-ouest. Au volant, MacKenzie Bezos, vingt-quatre ans. Sur le siège passager, son mari Jeff, trente ans, un ordinateur portable sur les genoux, tape des projections de chiffre d'affaires dans une feuille Excel. La voiture est empruntée à son père. Plus loin, le couple regarde le soleil se lever sur le Grand Canyon. Brad Stone, qui a reconstitué le trajet, précise que les chiffres de la feuille Excel se révéleront « radicalement inexacts ».
Quelques mois plus tôt, Jeff Bezos était l'un des plus jeunes vice-présidents de D. E. Shaw, un fonds new-yorkais qui applique l'informatique aux marchés. Huit ans à Wall Street depuis Princeton, un patron qu'il admire, un mariage vieux d'un an. Et un chiffre, lu dans une lettre d'information sur Internet : l'usage du Web croît de 2 300 % par an. « Je n'avais jamais vu ni entendu parler de quoi que ce soit qui crût aussi vite », dira-t-il en 2010 devant les étudiants de Princeton.
Le chiffre était faux
Il l'était par défaut. Le bulletin de février 1994 que lit Bezos montre que le volume d'octets transmis sur le Web a été multiplié par 2 057 en un an, et le nombre de paquets par 2 560. Bezos en tire un facteur d'environ 2 300, soit une hausse de 230 000 %. Dans ses discours, il dira ensuite « 2 300 % », cent fois moins. Stone en fait une note de bas de page de l'histoire : Amazon a commencé par une erreur de calcul. Dans un cas comme dans l'autre, rien ne croît comme ça, et Bezos se pose la seule question utile : quel commerce a du sens sur une courbe pareille ?
La réponse arrive par élimination. Bezos dresse une liste d'une vingtaine de catégories et retient les livres. Un livre est une marchandise pure, identique d'un magasin à l'autre. Deux grossistes, Ingram et Baker & Taylor, couvrent l'essentiel de l'offre. Et il existe trois millions de titres en circulation, bien plus qu'aucun magasin Barnes & Noble ne pourra jamais stocker. Un catalogue sans rayonnages, ce qu'aucune librairie de briques ne peut offrir.
Deux heures dans Central Park
Au printemps 1994, Bezos annonce à David Shaw qu'il part. Shaw lui propose une promenade. Ils marchent deux heures dans Central Park. Shaw comprend, il a fait la même chose en quittant Morgan Stanley, mais Bezos tient déjà un très bon poste. Il lui demande d'y réfléchir quarante-huit heures.
Ça ressemble à une très bonne idée. Mais ce serait une idée encore meilleure pour quelqu'un qui n'aurait pas déjà un bon travail.
C'est la phrase de Shaw, telle que Bezos la rapporte à Princeton en 2010. Sa méthode pour trancher, racontée en 2001 (« ce que seul un nerd appellerait un cadre de minimisation des regrets »), consiste à se projeter à quatre-vingts ans et à compter. « Je savais que si j'échouais, je ne le regretterais pas. La seule chose que je risquais de regretter, c'était de ne jamais avoir essayé. »
Un garage à Bellevue et un nom à éviter
Pourquoi Seattle ? Pas pour la pluie. Bezos a d'abord regardé Santa Cruz, en Californie, avec Shel Kaphan, un programmeur chevronné. Puis il a lu l'arrêt Quill de la Cour suprême (1992) : un vendeur par correspondance ne collecte la taxe sur les ventes que dans les États où il a une présence physique. Il faut donc un État peu peuplé, avec des informaticiens et le grossiste Ingram à portée de camion. Ce sera l'État de Washington.
La société est enregistrée le 5 juillet 1994. Elle s'appelle Cadabra, comme dans « abracadabra ». Le premier avocat de Bezos, Todd Tarbert, entend « cadaver » au téléphone. Bezos enregistre aussi Relentless.com, qui redirige encore vers Amazon. Il ouvre le dictionnaire à la lettre A, celle qui arrive en tête des listes, et s'arrête sur le plus grand fleuve du monde. En novembre 1994, Cadabra devient Amazon.
Le siège est le garage d'une maison louée sur Northeast 28th Street, à Bellevue, banlieue est de Seattle. Les bureaux sont des portes achetées chez Home Depot, avec des pieds vissés dessous. Kaphan arrive de Santa Cruz à l'automne et devient le premier salarié.
Le 3 avril 1995, un livre sur la pensée
Le 3 avril 1995, trois mois avant l'ouverture officielle, un informaticien nommé John Wainwright passe la première commande d'un client extérieur : Fluid Concepts and Creative Analogies, de Douglas Hofstadter, un livre sur les mécanismes de la pensée. Le site ouvre officiellement le 16 juillet 1995, sous l'enseigne « Earth's Biggest Bookstore ». Dans la semaine, 12 000 dollars de commandes. En trente jours, sans couverture de presse, des livres partent vers les cinquante États et quarante-cinq pays ; en septembre, 20 000 dollars par semaine.
Soixante-dix pour cent de chances de tout perdre
En 1995, Bezos s'adresse à ses parents, Mike et Jackie, qui engagent une bonne part de leurs économies, 245 573 dollars selon Bloomberg. Il leur dit ce qu'il croit : 70 % de chances de perdre toute leur mise. Le bilan de 1995 tient en deux lignes : 511 000 dollars de ventes, 303 000 dollars de perte. 1996 : 15,7 millions de ventes, 5,8 millions de perte, onze salariés en janvier, 151 en décembre.
Le 15 mai 1997, Amazon entre au Nasdaq : trois millions d'actions à 18 dollars, 54 millions de dollars levés. Le prospectus prévient que la société « subira des pertes d'exploitation substantielles dans un avenir prévisible ». La première lettre aux actionnaires, pour l'exercice 1997, fixe la doctrine :
Nous continuerons à prendre nos décisions d'investissement en fonction du leadership de marché à long terme plutôt que de la rentabilité à court terme ou des réactions à court terme de Wall Street.
La même lettre annonce 147,8 millions de dollars de ventes, 838 % de plus qu'en 1996, 614 salariés, et une formule devenue mantra interne : « c'est le Jour 1 pour Internet et, si nous exécutons bien, pour Amazon.com ». La perte de l'année : 27,6 millions. Les actionnaires lisent, et achètent quand même.
Sept ans de pertes, puis un centime
Bezos n'avait pas menti. En juin 1998, la plus grande librairie de la Terre ajoute 125 000 titres de musique, puis la vidéo en novembre. 1999 : 1,64 milliard de dollars de ventes, 720 millions de perte. 2000, l'année où la bulle éclate : 2,76 milliards de ventes, 1,41 milliard de perte. 2001 : 3,12 milliards et 567 millions. Près de 2,7 milliards de dollars disparus en trois exercices. Le quatrième trimestre 2001 est le premier bénéficiaire de l'histoire d'Amazon : 5 millions de dollars, un centime par action. Le premier exercice annuel positif attend 2003, 35 millions sur 5,26 milliards de ventes.
En 2006, Amazon se met à louer aux développeurs ce qu'elle a construit pour elle-même, du stockage en mars (S3) puis des serveurs en août (EC2), réunis sous le nom d'Amazon Web Services, AWS : la note 2006 raconte ce service et ce qu'il rapporte. En 2025, Amazon a réalisé 716,9 milliards de dollars de ventes.
Bezos a quitté la direction générale le 5 juillet 2021, vingt-sept ans jour pour jour après l'enregistrement de Cadabra, laissant la place à Andy Jassy, le patron d'AWS. Il préside toujours le conseil d'administration. La doctrine de 1997, elle, a quitté Seattle depuis longtemps : sacrifier le profit à la croissance est devenu la grammaire par défaut des start-up financées par le capital-risque, souvent sans la discipline de coûts que la même lettre exigeait quelques lignes plus bas.
Reste la feuille Excel tapée sur le siège passager de la Blazer, entre Fort Worth et le Grand Canyon. Stone écrit que ses chiffres étaient radicalement faux. Il ne précise pas dans quel sens.